Largement utilisé dans les entreprises depuis plus d'un quart de siècle, le management par objectifs n'est pas exempt de défauts. Voire, il peut nuire à la performance globale d'une organisation nous dit Denis Monneuse, enseignant-chercheur et chargé de cours à l'ESG de l'Université Québec Montréal (UQAM).
La recherche en sciences de gestion s'est largement penchée sur le management par objectifs. Elle tend à montrer que cinq conditions doivent être réunies pour qu'il soit efficace.
La recherche montre également qu’un objectif est motivant s’il est « SMART » : Spécifique, Mesurable, Ambitieux/Atteignable, Pertinent, Temporel.
Selon un sondage IFOP (2023), la rémunération variable concerne un peu moins de la moitié (45 %) des actifs interrogés, l’intéressement un tiers. 54 % des dirigeants disent pratiquer la rémunération variable dans leur entreprise. Les fonctions commerciales sont les plus concernées (44%).
Les collaborateurs sont majoritairement en faveur de l’individualisation des rémunérations et des parcours, quels que soient les âges et les générations. La moitié des salariés préféreraient s’accorder une part supplémentaire de leur salaire actuel sous forme de rémunération variable liée à leur performance individuelle et aux résultats de l’entreprise, plutôt qu’une légère augmentation de leur fixe, quelle que soit la santé de l’entreprise. Dans le même temps, 70% associent la rémunération variable à une mise en compétition des salariés et à une source supplémentaire de stress.
Séduisant sur le papier, le management par objectifs n’est pas exempt de limites. Il peut conduire à une concurrence accrue dommageable pour l’entreprise, voire dangereuse pour celle-ci… et pour les collaborateurs. Certains accidents du travail sont d’ailleurs directement liés au management par objectifs…
Par ailleurs, le management par objectifs peut pécher par naïveté et aboutir à des effets contre-productifs. Ainsi d’une entreprise qui rémunère ses développeurs au nombre de ligne de codes : certains pourront être tentés d’écrire des lignes de code ne présentant aucun intérêt pour l’entreprise, dans le seul but d’accroître leur rémunération.
Et tous les objectifs ne sont pas rémunérés : l’intégration des nouveaux par exemple, qui prend beaucoup de temps, qui est nécessaire, mais qui n’est pas récompensée en tant que telle. Que doit faire le collaborateur ? Penser à l’intérêt général de l’entreprise ou au sien ? N’a-t-il pas intérêt à « oublier » cet objectif, au profit de ceux qui ont un impact sur sa rémunération ?...
Par ailleurs, certains objectifs sont atteints uniquement sur le papier. Ainsi des objectifs fixés pour améliorer la place des femmes dans les postes à responsabilité. Dans certains cas, on a constaté que ces objectifs ont été atteints, mais la culture de l’entreprise n’avait pas changé…
Enfin, de nombreuses études montrent que la rémunération ne constitue pas la motivation la plus efficace et la plus durable. D’autant que la contrepartie financière aux efforts consentis n’est pas toujours juste et équitable, selon les collaborateurs : pourquoi par exemple se tuer au travail si cela ne permet de gagner que quelques dizaines d’euros supplémentaires ?
Bref, aussi séduisant soit-il, le management par objectifs constitue un objet complexe à manier avec beaucoup de précautions.
Primes sur objectifs, bonus, avantages... Les entreprises utilisent largement les leviers permettant de récompenser la performance individuelle [...]
La thématique des collaborateurs ambassadeurs (employee advocacy en anglais) a émergé il y a une dizaine d’années, concomitamment à l’avènement [...]