Nous inaugurons ici une série de trois articles issus d'un groupe de travail intitulé "Nouveau rapport au travail, transition écologique, IA : faire des DRH les acteurs incontournables de demain", animé par Michel Barabel, maître de conférences à l'Université Paris-Est et directeur de l'Executive Master de Sciences Po. Premier enjeu pour le DRH : la transformation du rapport que nous entretenons avec le travail.
Auparavant, chacun suivait les règles édictées par les institutions : Etats, Eglises, partis politiques... Ces institutions ont laissé place à une société qualifiée de "liquide". Les événements imprévisibles se multiplient, obligeant les organisations et les individus à repenser leurs stratégies. Cette évolution exige parfois d’abandonner des compétences maîtrisées pour en acquérir de nouvelles.
Ce contexte, décrit par les concepts de volatilité, incertitude, complexité et ambiguïté (VUCA), est renforcé par un climat sociétal anxiogène et instable. Il est essentiel d’intégrer ces réalités pour élaborer des politiques organisationnelles adaptées.
Les collaborateurs manifestent une recherche croissante d’expériences de travail enrichissantes et adaptées aux usages technologiques modernes, qui sont les leurs dans leur vie privée. Les outils numériques doivent être simples, intuitifs et apporter une réelle valeur ajoutée. Cette exigence s’étend également à la fluidité des processus de recrutement et d’intégration.
Le temps devient un facteur central. La patience vis-à-vis des délais de réponse ou d'évolution dans une organisation diminue. Le besoin de flexibilité, amplifié par la montée du télétravail et du nomadisme numérique, reflète une quête de liberté et d'équilibre entre vie professionnelle et personnelle. Ces tendances mettent en tension les aspirations des organisations pour le retour au présentiel.
L'autorité traditionnelle fondée sur la subordination cède la place à un leadership basé sur la compétence, la légitimité et l’exemplarité. Les managers doivent démontrer leur capacité à diriger dans des contextes mouvants. Parallèlement, la motivation à exercer des fonctions managériales décline, traduisant une complexité accrue des exigences associées.
L’importance accordée au sens du travail s’amplifie. Le travail n’est plus perçu comme une fin en soi, mais comme un moyen de s’épanouir en harmonie avec des valeurs personnelles. Cette redéfinition s’accompagne d’un besoin d’authenticité, où les collaborateurs souhaitent être reconnus dans leur singularité tout en participant à un collectif cohérent.
Toutes les études montrent une segmentation des collaborateurs selon leur perception de l’employabilité et de l’avenir. Quatre profils émergent :
Cette segmentation illustre des comportements variés face à un marché de l’emploi en mutation... ce dont toutes les entreprises n'ont pas conscience. En témoigne le fait que leur marque employeur, leur méthodes de sourcing n'ont pas intégré ce nouvel état de fait.
Probablement, les entreprises doivent adopter une stratégie dite "adaptative" pour gérer ce nouveau rapport au travail et, au-delà, la transition écologique et la transition numérique. La clé réside dans l’équilibre à trouver entre des politiques orientées "human centric"et l’utilisation d'outils technologiques, indispensables pour optimiser les processus. Les organisations capables d’intégrer ces évolutions de manière cohérente seront sans aucun doute mieux préparées à relever les défis futurs.
Avec une compréhension fine des attentes des collaborateurs et des dynamiques sociales, les DRH seront en capacité de jouer un rôle central pour accompagner ces transformations. Le rapport au travail, dans ce contexte, demeure un levier stratégique pour renforcer la résilience et la compétitivité des organisations.
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