Jeunes diplômés, romantiques du XIXème siècle : mêmes (dés)illusions ?

Il est peu fréquent que des chercheurs en sciences de gestion aillent sur le terrain littéraire pour éclairer sous un nouveau jour les problématiques des entreprises. Pourquoi avoir fait ce choix ?

Marion Cina : Nous avons effectivement choisi de puiser dans des sources littéraires et artistiques pour éclairer certains phénomènes contemporains en entreprise. Ce choix a été fait sciemment, car ces domaines - le littéraire et l’artistique - offrent des perspectives intéressantes, même si cela peut sembler contre-intuitif dans le cadre de la recherche de solutions pour les entreprises.

Nous avons voulu questionner cette séparation souvent trop nette entre le sensible et le rationnel. En explorant la littérature, nous avons identifié des parallèles enrichissants qui apportent une véritable plus-value à nos travaux, notamment d’un point de vue sociologique et ethnographique. Cette approche peut aussi être bénéfique pour les managers.

Aujourd’hui, lorsqu’un manager est confronté à une problématique, il a tendance à chercher des solutions techniques, validées par des approches managériales éprouvées. Il ne pense pas nécessairement à se tourner vers des œuvres artistiques ou littéraires, alors même que celles-ci pourraient l’aider à faire émerger des solutions originales, plus adaptées à son contexte, à son histoire, à ses problématiques spécifiques, ainsi qu’aux dynamiques de ses équipes et aux individus qui les composent.

Comment avez-vous eu l’idée de comparer le sentiment de désillusion des jeunes diplômés vis-à-vis du travail et le « mal du siècle » des jeunes romantiques du XIXème siècle ?

Marion Cina : Cette idée a émergé un peu plus tard. Nous nous sommes demandé : qu’est-ce qui, dans la littérature, pourrait être mis en parallèle avec l’expérience de ces jeunes ? Nous disposions déjà de la matière issue du terrain : ces jeunes nous avaient parlé, confié leurs doutes, exprimé leurs difficultés. Nous savions qu’ils traversaient un sentiment général de désillusion. C’est alors que nous avons fait le lien avec la période romantique. En effet, ces jeunes nous faisaient part de problématiques largement dominées par l’émotion. Or, toute la littérature romantique repose justement sur l’émotion, sur l’expression artistique et sensible.

L’un des intérêts de votre étude vient du fait que les résultats sont en quelque sorte présentés « en double ». D’une part, vous avez mené une étude qualitative ; d’autre part, vous incarnez le mal-être des jeunes diplômés dans un personnage, Jules, dont on suit le quotidien, les difficultés, les états d’âme. Pourquoi ce choix ?

Marion Cina : Nous avons fait ce choix en partant du principe qu’il ne fallait peut-être pas s’en tenir uniquement à une approche scientifique classique.  C’est ainsi qu’est né le personnage de Jules, construit à partir d’un entretien en particulier. Son récit est une mise en fiction de notre matériau empirique, bien sûr sous un nom d’emprunt. L’idée était d’offrir aux lecteurs – qu’ils soient professeurs, professionnels en entreprise ou chercheurs – une entrée plus immersive dans notre sujet. Ensuite, nous proposions une restitution plus classique, sous une forme strictement scientifique.

Venons-en précisément à l’étude quali que vous avez menée. Quels sont les grands enseignements de celle-ci ?

Marion Cina : Tout d’abord, il faut préciser que notre panel était composé de jeunes issus de grandes écoles, soit d’ingénieurs, soit de commerce, ayant ensuite intégré une grande ou une moyenne entreprise, principalement dans le secteur industriel. Ces jeunes avaient une expérience professionnelle comprise entre deux et cinq ans, voire légèrement plus pour certains.

Ce que nous avons observé sur ce panel, c’est que la majorité de ces jeunes avaient suivi des formations qui ne les avaient pas véritablement préparés à la réalité de leur travail. Beaucoup ressentaient un profond ennui, un sentiment très prégnant qui s’est imposé comme un des principaux enseignements de l’étude. Parmi les autres constats majeurs de notre étude, nous avons relevé des cas de dépression et de burn-out. Ce qui est frappant, c’est que ces burn-out n’étaient pas liés à un excès de travail, mais au contraire à un manque de stimulation intellectuelle et à des tâches répétitives, qui ne correspondaient ni aux aspirations ni aux compétences des jeunes diplômés.

Un autre point essentiel ressort de notre analyse : l’absence de passion dans le travail. Beaucoup de jeunes interrogés ne retrouvaient pas dans leur emploi l’engagement ou l’enthousiasme qu’ils avaient pu éprouver auparavant dans leurs études ou leurs projets personnels. Ce constat nous a conduits à explorer des pistes d’amélioration pour permettre une meilleure intégration de la passion dans le travail et éviter que les jeunes ne se retrouvent enfermés dans des tâches répétitives, cloisonnées et uniquement réalisées sur ordinateur.

Ce qui est très frappant, c’est l’absence de révolte collective chez ces jeunes diplômés.

Marion Cina : Effectivement, il y a aujourd’hui moins de révolte collective. Les jeunes ont davantage tendance à se révolter individuellement, ce qui génère bien souvent du mal-être au travail. Dans ces situations, certains envisagent de quitter leur emploi pour s’engager dans une ONG ou créer leur propre entreprise. Mais cette disparition du sentiment collectif de révolte conduit à des profils qui, bien que rebelles et porteurs de convictions, agissent souvent de manière isolée et ne se positionnent pas nécessairement comme force de proposition.

Cela peut être un point de critique vis-à-vis des jeunes eux-mêmes : peut-être devraient-ils prendre davantage d’initiatives pour transformer leur travail en quelque chose qui leur correspond mieux, même si cela n’est pas toujours évident. L’interaction entre les individus et les organisations est fondamentale. Certes, les entreprises doivent évoluer pour offrir plus d’espace d’expression, mais en retour, les jeunes doivent aussi s’exprimer davantage pour impulser ces changements.

Ces jeunes diplômés ne trouvent pas de sens à leur travail. Or cette question du sens est une préoccupation extrêmement forte dans les entreprises, et il semble plutôt qu’elles créent de l’absurde…

Marion Cina : On observe une perte de sens généralisée, où les jeunes ne parviennent plus à comprendre pourquoi ils sont là, pourquoi ils font ce qu’ils font. Nous sommes ainsi face à des organisations censées être rationnelles et structurées, mais qui, paradoxalement, produisent de l’absurde.

L’un des enseignements de notre étude est que le sens et le non-sens se situent sur un même continuum. Plus on cherche à rationaliser, plus on risque de perdre de vue qu’au départ, tout processus part de l’insensé. Prenons l’exemple d’un process ou d’un règlement intérieur : leur création repose initialement sur une situation chaotique, un besoin d’organisation. Progressivement, ces éléments sont structurés, codifiés et institutionnalisés.

Une fois cette institutionnalisation accomplie, on oublie complètement qu’il y a eu, à l’origine, une phase d’incertitude et de tâtonnement. On prend alors ces règles comme des évidences, sans plus les questionner. C’est précisément à ce moment-là que l’absurde surgit : on se retrouve avec un ensemble de textes et de règles appliqués de manière rigide, sans se rappeler qu’ils sont le fruit d’un imaginaire initialement fluctuant et changeant.

Les entreprises sont conscientes des difficultés que vous pointez du doigt. Il n’est d’ailleurs pas étonnant que la fameuse « rétention des talents » fasse partie de leurs priorités. Mais concrètement, que font-elles ?

Marion Cina : Cela dépend vraiment des entreprises. Certaines sont très dynamiques et manifestent une réelle volonté de réflexion et de changement, tandis que d’autres restent très réfractaires.

Dans le cadre de mes missions de conseil, après avoir mené des sondages internes, j’ai proposé à certaines entreprises d’expérimenter des méthodes alternatives pour repenser leurs structures. Par exemple, au lieu de s’appuyer uniquement sur des outils classiques de modélisation, nous avons utilisé des jeux, des figurines, de la musique ou d’autres supports inhabituels pour imaginer de nouvelles organisations. L’objectif était de sortir des cadres de pensée traditionnels et d’explorer des solutions plus créatives et adaptées aux besoins réels des employés.

Un autre point clé concerne l’organisation du travail elle-même. Aujourd’hui, la digitalisation et le travail sur ordinateur cloisonnent énormément les espaces, et même les esprits. Paradoxalement, même en open space, on observe que chacun reste absorbé par son écran, souvent avec un casque sur les oreilles. L’espace, censé être ouvert et favoriser la collaboration, devient en réalité totalement fermé et opaque. Dans ce contexte, il peut être plus pertinent de repenser l’aménagement des bureaux : plutôt que de maintenir des open spaces qui ne remplissent plus leur fonction, mieux vaudrait alterner entre des bureaux individuels et de véritables espaces ouverts, pensés pour encourager l’échange et la discussion de manière dynamique.

Les entreprises n’ont-elles pas intérêt à aller au-delà, en réinventant les imaginaires qui les composent ?

Marion Cina : Oui, si cela correspond à leur vision, à leur contexte et à leurs besoins spécifiques. Certaines entreprises sont fortement structurées et fonctionnent très bien ainsi. Dans ces cas-là, l’enjeu n’est pas de déconstruire cet équilibre en plongeant dans un état de chaos pour le simple plaisir de changer. Il ne s’agit pas de prôner un bouleversement systématique sous prétexte qu’il faudrait toujours remettre en cause l’existant.

En revanche, lorsqu’une entreprise se retrouve confrontée à des problématiques majeures et qu’elle ne sait pas comment réviser ses principes, qu’elle se sent dans une impasse, alors oui, il peut être pertinent de repenser son imaginaire. Dans ces situations, il est souvent bénéfique d’adopter une approche contre-intuitive, de prendre le contre-pied des schémas établis pour ouvrir de nouvelles perspectives.

L'étude complète est consultable et téléchargeable sur le site de la revue M@n@gement.