Pour de nombreuses personnes, le réseautage est désormais jugé indispensable : l'objectif est de se mettre en capacité, le moment venu, de se saisir d'opportunités professionnelles intéressantes pour leur carrière. Ce réseautage, qui a toujours existé, a pris une ampleur sans précédent avec l'avènement de réseaux sociaux professionnels. Mais quel que soit son format - physique ou numérique -, il obéit toujours à quelques principes intangibles nous dit Eric-Jean Garcia que l'Anvie a récemment invité pour évoquer ce sujet et qui est l'auteur de l'article ci-dessous.
Le networking, aussi connu sous le nom de réseautage ne saurait s’apprécier à l’aune d’un agenda rempli à ras bord et d’un nombre impressionnant de followers sur les réseaux sociaux. Car le networking est un art, et même un art pluriel s’accommodant de quelques principes fondamentaux mais exigeant un travail sur soi, pour soi et pour les autres. Un travail d’autant plus remarquable qu’il faudra accepter la part significative d’aléatoire propre à toute aventure sociale.
À l'ère du numérique triomphant, le sujet du networking à l’échelle nationale et internationale touche un nombre grandissant de personnes. Parmi elles, il y a bien sûr des dirigeants mais également des managers, des consultants et la plupart des professions libérales. En revanche, il mobilise beaucoup moins les chercheurs en sciences sociales, assez peu enclins à investir dans des travaux académiques conséquents.
Cette situation s’explique principalement par la nature généralement très pratico-pratiques des attentes en matière de networking. L’essentiel de la demande concerne des solutions promptement efficaces, des boîtes à outils, des « trucs » faciles à retenir et à mettre en œuvre. La préférence va donc aux propos assertifs et directifs, emprunts d’évidences et d’exemples symptomatiques. Si en plus on a droit à quelques indiscrétions croustillantes, alors c’est le bonheur total.
En revanche, bien menue est l’envie d’explorer le sujet dans sa complexité, ce qui nécessiterait d’investir du temps, de l’énergie et de la réflexion pour construire un discours à la fois prudent et critique envers le prêt-à-penser. En d’autres termes, un discours qui inspire et propose bien plus qu’il affirme et impose.
Pour nous, ici, le networking sera avant tout une pratique éminemment sociale, donc itérative et contextuelle. Si cette pratique est appréhendée de manière générique et décontextualisée, le risque est grand de s’en remettre à un chapelet de banalités pseudo-intelligentes ou de se laisser porter par le charme d’un auto-proclamé spécialiste ayant tout compris d’un phénomène présenté comme finalement très simple et dont le succès dépend essentiellement de la docilité méthodique avec laquelle est appliquée sa prescription.
En réalité, l'efficacité d'un réseau social ne dépend pas tant d'une technologie socialement reproductible à volonté que d'une approche permettant de comprendre le sujet dans toute sa complexité. Cela résulte de la combinaison unique d'un contexte, d'enjeux variés, de jeux d'acteurs inévitables et innombrables, tout en tenant compte des objectifs plus ou moins précis que l'on cherche à atteindre.
Éric-Jean Garcia est Docteur (PhD) en Executive Education & Développement au Leadership de University College London (IOE-UCL) et titulaire d’un Master de Philosophie de University of London et d’un MBA de la University of Dallas (Texas, USA). Depuis 10 ans il est professeur affilié à Sciences Po Executive Education où il co-dirige l’Executive Master Enjeux Juridiques et Leadership en partenariat avec le Cercle Montesquieu et l’École de Droit de Sciences Po et anime de nombreux séminaires destinés à des cadres d’entreprise, des médecins, des avocats autour des thématiques du leadership et des dynamiques propres à l’action collective.
Précédemment, il a notamment occupé les fonctions de Directeur Export, DG et PDG de sociétés industrielles et services à la personne, ainsi que celle de Directeur de l’INSEEC Paris.
Il est également auteur de deux ouvrages primés par Roland Reitter, Professeur émérite de leadership à HEC : Leadership : Perspectives de l’exercice du pouvoir dans les entreprises (De Boeck, 2011-2016) et Le génie du leadership : Mythes et défis de l’action managériale (Dunod, 2013). Son dernier ouvrage co-écrit avec le Dr Simon Western s’intitule Global Leadership Perspectives : Insights and Analysis (Sage, 2018).
Toute trajectoire de vie est faite de rencontres délibérées et fortuites dont certaines vont s’avérer déterminantes. Le networking vise donc à multiplier les opportunités de rencontres a priori mutuellement utiles et bénéfiques en espérant ainsi augmenter ses chances de réussite. D’emblée, cela suppose d’être un acteur proactif de sa destinée en refusant d’être une victime plus ou moins consentante des circonstances.
Dans le monde professionnel, le networking a pour vocation de construire un réseau relationnel « actif », c’est à dire constitué majoritairement de personnes que l’on peut solliciter en cas de besoin sans paraître outrecuidant ou opportuniste dans le mauvais sens du terme. Un tel réseau s’oppose à ce que l’on pourrait appeler un réseau relationnel « passif » constitué majoritairement de personnes que l’on connait de façon très superficielle ou que l’on a connu, mais il y fort longtemps, sans de vrais contacts depuis et qu’il serait inopportun de déranger en cas de besoin.
L’importance d’un réseau professionnel actif est avéré surtout si l’on admet que la moitié des postes à pourvoir le sont par relation et échappent de fait au marché des offres d’emploi. Il est vrai qu’un recrutement par relation permet notamment de faire l’économie d’un processus de sélection parfois lourd et coûteux avec en prime le sentiment de limiter certains risques comme ceux liés à la personnalité de l’impétrant.
Par ailleurs, le networking est un moyen relativement efficace pour conjurer le caractère intrinsèquement immuable de la mobilité sociale dans une société. Certes, le capital social est très inégalement réparti et, de fait, la reproduction sociale est un phénomène prégnant dans la plupart des sociétés à travers le monde. Pourtant, même si nous n’avons pas tous les mêmes opportunités, nous avons tous la possibilité d’enrichir notre réseau relationnel et professionnel et il n’est jamais trop tard pour commencer.
Dans la mesure où certains gisements relationnels peuvent être négligés ou carrément ignorés, il peut être intéressant et utile d’esquisser le profil de ce qui pourrait être considéré comme les six principales catégories ou types de réseaux susceptibles d’être mobilisées en France. Notons au passage que ces catégories ne sont pas nécessairement exclusives l’une de l’autre dans la mesure où certaines personnes peuvent apparaitre dans plusieurs réseaux à la fois.
Le premier réseau, au sein duquel s’exerce généralement une entraide naturelle est celui bien connu de la famille. Malgré l’évidence de son existence, celui-ci peut facilement être sous-exploité au motif que la notion de famille revêt un caractère relativement large et diversifié, regroupant parfois plusieurs centaines de personnes.
Le second réseau nait d’une scolarité, depuis les « copains d’avant » des classes primaires ou secondaires jusqu’aux communautés d’alumni des grandes écoles. Ces communautés sont plus ou moins dynamiques mais certaines constituent de véritables confréries faisant preuve d’un esprit de corps se manifestant par une solidarité réelle et sérieuse à l’intérieur de certaines organisations ou administrations. Cf. le Corps des Mines, l’Institut National du Service Public (ex : ENA) et HEC
Un troisième réseau est celui des parties prenantes de son écosystème professionnel. Celui-ci comprend notamment des collègues, des partenaires, des prestataires et des clients. Ce type de réseau peut offrir un potentiel significatif dans une carrière en fonction du nombre et de la qualité des contacts développés nonobstant l’importance de la réputation des organisations concernées.
Un quatrième réseau apparait à travers des instances politiquement militantes ou spirituelles. Ce type de réseau peut intégrer les membres d’un groupe de réflexion, laboratoire d’idées ou think-tank tels que Terra Nova ou Fondapol. Il peut également se construire à partir d’une institution religieuse comme l’Opus Dei ou le Crif, ou encore via une obédience maçonnique tels que le Grand Orient de France ou la Grande Loge de France.
Un cinquième réseau apparait en côtoyant des clubs privés, a priori non militants. Des clubs prompts à faciliter la socialisation entre les membres. Parmi les plus célèbres notons ceux qui se veulent plus ou moins proches du pouvoir économique comme Le Siècle, l’Automobile Club, le Jockey Club de Paris ou le Club des Cent.
Le sixième réseau se construit à la faveur d’une vie sportive et/ou culturelle. Ce réseau généralement extra-professionnel permet de faire des rencontres et de tisser des liens dans des milieux socioprofessionnels potentiellement très différents à partir d’évènements ou de projets collectifs.
La littérature dédiée au networking ne manque pas de raccourcis et d’affirmations à l’emporte-pièce lesquels font assez naturellement l’économie de la convergence. Parmi elles, certaines affirment que « les personnes que vous connaissez sont bien plus importantes que votre savoir ». A cela, on pourrait légitimement se demander si une organisation qui appliquerait un tel précepte est digne de respectabilité.
D’autres renversent la notion de connaissance en assénant que « l’important ce ne sont pas les personnes que vous connaissez, mais davantage celles qui vous connaissent ». Comme si la notoriété pouvait négliger de s’intéresser aux autres. Comme si témoigner gratitude et considération envers celles et ceux qui vous portent le moindre intérêt devaient être considérés comme des actes superflus.
Convaincus que les opportunités vont aux talentueux comme la limaille de fer va à l’aimant, on trouve aussi d’ardents défenseurs de l’idée selon laquelle « ce ne sont pas ceux vous connaissent qui comptent avant tout, mais qui vous êtes en tant que personne ». Au fond, ne vous inquiétez pas, soyez vous-même, avec les compétences qui sont les vôtres, et les relations que vous méritez viendront naturellement à vous.
Face à de telles propositions fallacieuses, il est salutaire de revenir à quelques principes fondamentaux. Tout d’abord, avisée est la personne qui s’attèle à construire son réseau avant d’en avoir besoin. Si une telle construction n’a rien de standard, elle exige néanmoins du temps, de l’énergie et un peu de talent pour devenir conséquente et tout autant pour demeurer durablement active.
Car un réseau est quelque chose de vivant, constamment en évolution, ce qui suppose une attention soutenue. Car la puissance d’un réseau dépend moins de la quantité de personnes regroupées que du nombre d’interactions qualitatives générées. On pourrait alors parler de « plasticité synaptique du réseau » pour souligner l’importance de la communication, de la perspicacité des informations échangées, la façon de les transmettre et dans quelle mesure celles-ci contribuent de façon harmonieuse à enrichir et à adapter le réseau aux circonstances.
Un ultime principe fondamental est de considérer la notion plurielle du verbe « connecter ». Savoir se connecter aux autres est un exercice en soi délicat et subtil. Mais une telle faculté ne fait pas le tour de la question. Le networking suppose également de savoir et à bon escient, mettre en relation des individus entre eux et faire se concentrer des idées et des opportunités avec des personnes susceptibles d’être intéressées.
C’est ainsi, un réseau relationnel qui fonctionne à sens unique limite considérablement les opportunités à deux, voire à trois bandes. Le networking n’est donc pas un terrain de chasse, mais une terre fertile à cultiver. L’autre n’est pas une cible, mais un substrat potentiellement fécond capable de faire naître des liens qui vont de la cordialité à l’amitié.
Comme la connaissance de l’art ne fait pas l’artiste, la connaissance de techniques appliquées au networking ne garantit pas un réseau relationnel actif de qualité. Et pour cause, les approches instrumentales de la vie sociale rendent difficilement compte des nombreuses singularités propres à la nature humaine plongées dans les intrications d’un contexte donné.
Force est d’admettre que chacun à des prédispositions cognitives, une sensibilité émotionnelle, des préférences d’apprentissage social et des talents qui lui sont propres, sans pour autant être figés pour toute l’existence. De fait, outre quelques principes fondamentaux, les généralisations sont pour le moins présomptueuses et peuvent même s’avérer contre-productives. Mais si le networking n’est en rien assimilable à une mécanique déterministe, quelques pistes d’actions concrètes peuvent néanmoins être inspirantes et donc suggérées.
Si comme le dit Victor Hugo : « la forme, c’est le fond qui remonte à la surface », alors l’apparence n’est certainement pas réductible à un simple accessoire. Derrière le mot d’apparence, il faut il n’y voir non pas tant la qualité ou le coût de son vestiaire, mais un ensemble qui mêle le look, l’attitude, le regard, l’élocution et même la tonalité de la voix. La cohérence de cet ensemble d’abord visuel et sa congruence avec la situation et ses enjeux peuvent faciliter et même encourager le relationnel ou au contraire le compliquer jusqu’à le rendre désagréable.
D’après Dale Carnegie, « il est possible de se faire plus d'amis en deux mois en s’intéressant aux autres qu'en deux ans en essayant que ce soit aux autres de s’'intéresser à moi ». Mais pour s’intéresser aux autres, encore faut-il faire preuve de curiosité. Car, à l’exception du cercle familial rapproché et dans une moindre mesure au sein de son organisation, les relations n’arrivent pas souvent d’elles-mêmes. Il est donc primordial d’aller vers les autres, de s’intéresser à qui ils sont, à ce qu’ils font et à ce qui les motivent pour espérer trouver et alimenter un ou plusieurs points d’ancrage.
Voici une anecdote, sans doute un peu romancée, pour introduire cette notion. Dans l’Angleterre du 19e siècle, une jeune femme ayant dîné successivement avec deux prétendants au 10 Downing Street de Londres, à savoir William Gladstone et Benjamin Disraeli, est arrivée à la conclusion suivante : William Gladstone m’a donné l’impression d’être avec la personne la plus intelligente d’Angleterre, tandis que Benjamin Disraeli m’a donné l’impression que c’était moi la personne la plus intelligente. L’un cherchait à briller, tandis que l’autre faisait briller son entourage. En matière de networking, l’art de l’autre c’est notamment savoir laquelle de ses approches est la plus appropriée en fonction des situations rencontrées.
Cela parait une évidence, mais dans une discussion l’écoute demeure le meilleur moyen pour capter de la matière première. Une matière première qu’il faudra ensuite travailler pour qu’elle puisse s’intégrer opportunément à sa toile relationnelle. Mais pour écouter activement un interlocuteur, il ne s’agit pas simplement d’entendre, mais d’être capable de déceler ce que l’autre pense, de dépasser ses mots pour en comprendre le sens sous-jacent. L’écoute active est donc un exercice d’extraction de connaissances explicites et implicites. Alors même que la discussion avance, il s’agit d’être en capacité de penser à ce qui est train de se passer, à le mettre en perspective et, le cas échéant, de réajuster, aussi judicieusement que possible, son propos.
Faire preuve d’un optimisme aussi béat qu’inébranlable risque fort de donner une impression de crédulité, ce qui n’est pas à proprement parler le meilleur des liants relationnels. De même, manifester un pessimisme à tout épreuve est un bon moyen de lasser ses interlocuteurs tant le pessimiste néglige les vertus dynamisantes de l’espoir tout comme l’efficacité notoire de l’effet placébo. « Le pessimisme est d’humeur et l’optimisme de volonté » selon les termes du Philosophe Alain. Cette volonté est justement celle qui facilite le tissage de liens tant la nature humaine résiste difficilement aux bonnes nouvelles. En revanche, les liens tissés par un pessimisme chronique sont non seulement beaucoup moins nombreux mais tendent à servir des causes plus radicales qu’édifiantes.
C’est un truisme de dire que la mémoire des personnes, des noms et de leurs histoires personnelles permet de générer et d’entretenir plus facilement des connexions interpersonnelles. Mais admettons que la mémoire biologique est très inégalement partagée entre les individus. Heureusement, la mémoire numérique constitue une aide précieuse aux mécanismes de l’oubli. En plus des coordonnées personnelles, le numérique permet de garder une trace facilement retrouvable de toutes informations utiles captées au fil des conversations. Lorsque les rencontres sont épisodiques, de telles béquilles cérébrales évitent de repartir de zéro et de passer pour un écervelé. De surcroit, elles s’avèrent un moyen habile de manifester son intérêt envers l’autre et de renforcer ainsi le lien relationnel.
Faire preuve de discernement, c’est être doté d’un sens politique, permettant d’identifier les enjeux en présence et les relations d’influence entre les individus à partir d’une compréhension fine des règles du jeux applicables au sein de son environnement professionnel. Une telle aptitude est de nature à procurer un avantage considérable dans la gestion d’un réseau relationnel actif, celui de bénéficier d’une lecture fine de son époque, des circonstances et des intentions réelles de leurs protagonistes.
Enfin, comment ne pas évoquer le facteur chance dont Pierre Desgraupes, ancien dirigeant de l’audiovisuel, considérait qu’à « un certain niveau, le manque de chance peut devenir une faute professionnelle » ? Mais la chance ce n’est pas à proprement parler du hasard, mais plutôt une combinaison de hasard, d’intuition et d’efforts intentionnels et non intentionnels. Autrement dit, la chance c’est mettre le hasard de son côté en admettant que la chance ce n’est pas seulement ce qui nous arrive, mais c’est aussi ce qu’on fait à partir de ce qui nous arrive. Et même si les occasions manquées sont légion en matière de networking, la capacité de transformer une situation fortuite en opportunité est sans doute un talent à considérer et à travailler.
Pris dans sa dimension professionnelle, le networking apparait comme une compétence idiosyncratique, s’appuyant davantage sur un savoir-faire et un savoir-être que sur un savoir de nature technique ou procédurale. En outre, cette compétence ne saurait être innée, implicite ou acquise par le simple fait de musarder dans des espaces sociaux.
En fait, cette compétence requiert un authentique travail sur soi, pour soi et pour les autres. Un travail d’introspection donc, pour se connaître suffisamment afin d’orienter ses efforts dans une direction compatible avec son caractère et sa « volonté intérieure » au sens schopenhauerien du terme. Mais également un travail destiné à s’ouvrir à l’altérité, à s’intéresser à l’autre dans sa diversité humaine et professionnelle ce qui suppose de développer une forme manifeste de générosité.
On pourrait même parler de « générosité intéressée » en étant authentiquement prêt à donner de soi et de son temps sans pour autant être dépourvu d’intention. Cette « générosité intéressée » n’attend pas un retour immédiat et proportionné sur investissement. Mais pour espérer jouir de relations sincères et durables, il faut tout de même une intention, une envie et une volonté de construire un réseau de qualité.
Un networking dépourvu de générosité serait mû le désir ardent d’asservir l’autre à ses propres intérêts. On pourrait alors parler de networking à caractère égocentrique et donc potentiellement préjudiciable. Car une telle démarche serait impudente et macroscopique et risquerait de générer chez l’autre circonspection, méfiance et même agressivité.
Maintenant, un networking franchement désintéressé serait comparable à une errance sociale, un vagabondage inter pares. Il est en effet bien présomptueux d’espérer tisser un réseau de qualité à partir de situations qui n’ont pas d’autre intention que celle de butiner socialement en passant d’une personne à l’autre, comme on se promène au palais des glaces en passant d’un miroir déformant à l’autre.
A l’arrivée, le networking est à la fois une entreprise individuelle et une aventure sociale. Il se nourrit de nos qualités personnelles, de notre travail et de notre détermination à faire preuve d’une générosité intéressée envers les autres. En cela, le networking peut s’inspirer des travaux de Marcel Mauss pour comprendre et intégrer la force sociale du don dans une démarche visant à construire un réseau relationnel « actif » de qualité.
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